El silencio caro: lo que cuesta un comité que no dice la verdad

Ningún informe financiero tiene una línea para «cosas que todos sabíamos y nadie dijo». Pero ese coste aparece en todas las cuentas: en el proyecto que nadie se atrevió a parar, en la contratación que todos veían que no encajaba, en la estrategia que se aprobó por unanimidad y se ejecutó sin convicción.

Cómo se fabrica el silencio

El silencio en un comité casi nunca es cobardía. Es aprendizaje. Alguien dijo una vez algo incómodo y no salió bien. Alguien cuestionó una idea del CEO y notó el cambio de temperatura en la sala. Alguien propuso algo y se lo atribuyó otro. Cada uno de esos momentos enseña a callar.

Con el tiempo, el comité desarrolla un instinto: decir lo justo, defender el área propia y no meterse en la del vecino. Funciona para sobrevivir. No funciona para decidir bien.

Tres síntomas de un comité silencioso

• Unanimidad sospechosa: todo se aprueba y nada se debate.
• Sorpresas tardías: los problemas aparecen cuando ya son caros.
• Reuniones después de la reunión: la conversación real se da en grupos pequeños y sin el CEO.

La verdad necesita condiciones

No basta con pedir sinceridad. Hay que hacerla segura y útil. Eso exige reglas explícitas (qué se puede decir y cómo), un CEO que modele la vulnerabilidad hablando primero de sus propios errores y una facilitación que proteja a quien se arriesga.

Por eso este trabajo funciona mejor fuera del contexto diario. En la oficina, la jerarquía pesa demasiado. En un entorno distinto, con tiempo y método, el equipo puede practicar algo que luego trasladará a la sala de juntas: discrepar sin romperse.

El silencio es caro. La verdad, bien gestionada, sale mucho más barata.

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